No final de janeiro, os inventários de encerramento chegam à sede e, em muitas redes, circula a mesma tabela: uma coluna de lojas, uma coluna de taxas de quebra, uma ordenação do pior para o melhor. Em poucos segundos, todos sabem quem está em «último». Acontece que esse ranking reflete muitas vezes tanto a forma de contar quanto as próprias perdas. Para comparar a quebra de uma loja com a de outra sem errar o alvo, é preciso começar por fazer com que todas as unidades contem da mesma maneira. A escolha dos denominadores vem em seguida. Por fim, a leitura por zona e por faixa horária é a que torna as diferenças aproveitáveis na loja.

Por que um ranking bruto das lojas induz em erro

A taxa de quebra mais difundida relaciona o valor das divergências de inventário com o volume de negócios. Embora seja um bom indicador da saúde global, é uma ferramenta fraca para classificar lojas, porque depende antes de mais do que cada loja inclui no cálculo. No seu relatório Beyond Shrinkage: Introducing Total Retail Loss, o professor Adrian Beck (Universidade de Leicester) recorda que a ausência de uma definição comum torna os dados de quebra muito difíceis de comparar: algumas empresas consideram apenas as divergências não explicadas, outras acrescentam quebras por danos, prazos de validade expirados ou erros de processo.

O que é verdade entre enseignes também o é entre as lojas de uma mesma rede. Os mesmos vieses repetem-se de um exercício para o outro:

  • O calendário de inventário: uma loja contada logo após as promoções e outra contada antes não falam do mesmo período.
  • A quebra conhecida mal declarada: cada caixa de produtos danificados não registada passa mecanicamente para a quebra desconhecida e aumenta a sua taxa.
  • Os erros a montante: uma entrega incompleta, uma receção mal conferida ou uma transferência entre unidades esquecida aparecem na loja como perdas.
  • O efeito de dimensão: num pequeno ponto de venda, três ou quatro artigos caros bastam para fazer disparar a taxa de um ano para o outro.
  • O mix de produtos: uma loja que vende mais referências muito expostas apresenta, logicamente, uma taxa mais elevada.

O último do ranking não é, portanto, necessariamente a loja pior gerida. Por vezes é a mais pequena. Ou a que faz o inventário com mais rigor, ou ainda a que herda as entregas mais problemáticas do armazém.

Harmonizar a medição antes de qualquer comparação

Normalizar números que não medem a mesma coisa não serve de nada. O estudo Measuring Retail Shrink, publicado pela ECR Retail Loss, di-lo claramente: para comparar taxas de quebra, é preciso conhecer o seu método de cálculo, aplicá-lo de forma consistente e ter cautela perante quebras valorizadas de forma diferente. Os seus autores, que se baseiam num inquérito realizado em 2004 junto de distribuidores com atividade na Europa, observam também que as perdas da cadeia de abastecimento, pouco medidas, correm o risco de ser imputadas às lojas e de aumentar aí a quebra. A maioria dos inquiridos só media a sua quebra duas vezes por ano; o estudo recomenda contar o mais frequentemente possível, para poder reagir às tendências emergentes.

Numa rede, isto traduz-se numa regra do jogo escrita e aplicada em todo o lado. Ela fixa o perímetro exato da quebra desconhecida e o modo de valorização (preço de venda ou preço de compra, mas o mesmo em todas as unidades e, idealmente, ambos). Alinha as datas de inventário e impõe um tratamento idêntico das diferenças de receção. Se ainda faltarem estas bases, o nosso guia para compreender, calcular e reduzir a quebra desconhecida retoma os fundamentos do cálculo. O trabalho é ingrato, mas tudo o resto depende dele.

Normalizar por volume de negócios, afluência e superfície

Uma vez harmonizada a medição, resta a escolha do denominador. Cada um ilumina um aspeto diferente, e nenhum basta sozinho.

  • Por volume de negócios: é a taxa de quebra clássica, a que se compara com as referências do mercado. Segundo a National Retail Security Survey 2023 da NRF, a taxa média de quebra dos distribuidores norte-americanos inquiridos subiu para 1,6 % no exercício de 2022, contra 1,4 % no ano anterior, voltando ao nível de 2019 e 2020. O seu limite é conhecido: uma loja com elevado volume de negócios dilui as suas perdas, e uma grande operação promocional (ou um aumento dos preços de venda, quando a quebra é valorizada ao preço de compra) altera o rácio sem que nada mude nos corredores.
  • Por afluência: a perda por mil visitantes. Neutralizam-se assim as diferenças de cesto médio para colocar frente a frente lojas cujos corredores têm fluxos comparáveis. Ainda é preciso, contudo, uma contagem fiável e homogénea em toda a rede.
  • Por superfície: a perda por metro quadrado ou, melhor ainda, por metro linear de uma determinada família de produtos. Esta leitura serve para comparar a densidade de exposição e a qualidade da implantação, sobretudo entre formatos próximos.

Vejamos um caso fictício, deliberadamente simplificado. A loja A, no centro da cidade, recebe muita gente com cestos pequenos. A loja B, na periferia, recebe menos visitantes, mas os seus cestos são suficientemente elevados para que tenha um volume de negócios superior. Ao longo do ano, ambas perdem o mesmo valor de mercadoria. Em relação ao volume de negócios, B parece melhor; em relação à afluência, é A que perde menos por visitante. Nenhum dos dois números é «o certo». É a divergência entre eles que orienta a análise: para a exposição ao fluxo no caso de A, para as referências de elevado valor no caso de B.

Último reflexo: comparar cada loja com os seus pares (mesmo formato, mesmo tipo de localização, dimensão próxima) e com o seu próprio histórico ao longo de vários inventários, em vez de a comparar com a média de toda a rede.

Ler as estatísticas por zona e por faixa horária

Uma taxa anual, mesmo bem normalizada, não diz nem onde nem quando as perdas ocorrem. Duas lojas com a mesma taxa podem ter situações opostas. Numa, as diferenças concentram-se na perfumaria entre as 17 h e as 19 h; na outra, distribuem-se por toda a superfície ao sábado. Estas duas situações não se tratam com o mesmo plano de ação.

Os dados provenientes das câmaras tomam aqui o lugar do inventário. Os painéis de análise de vídeo, como os da Oxania, reúnem contagem de visitantes, heatmaps e estatísticas por zona e por intervalo horário. Não substituem o inventário, que continua a ser a medida da perda real, mas chegam de forma contínua em vez de uma ou duas vezes por ano. O mapeamento dos gestos de risco por zona oferece então uma base para comparar corredores equivalentes de uma loja para outra.

Atenção, porém: o número de alertas depende também do que as câmaras veem. Uma loja cujos corredores expostos estão bem cobertos registará mais eventos do que uma loja repleta de ângulos mortos, sem por isso ser mais afetada. Para comparar, relacione os alertas com a afluência da zona e verifique se a cobertura por câmaras é equivalente de uma unidade para outra. Caso contrário, é a loja mais bem equipada que acaba penalizada.

Substituir o ranking por um comparativo que ajude a decidir

Um ranking de 1 a N divulgado a toda a rede produz um efeito perverso bem conhecido dos controladores de gestão: acaba-se por tratar o indicador em vez da realidade. As quebras por avaria são declaradas com um zelo repentino na semana anterior ao inventário, alguns lançamentos passam de um período para o outro. E as equipas das lojas estruturalmente mais expostas, no fundo da tabela ano após ano, desmotivam-se.

Um comparativo útil para a gestão multiloja assemelha-se antes a isto:

  1. Grupos de lojas comparáveis, constituídos segundo o formato, a localização e a dimensão.
  2. Para cada loja, três indicadores lado a lado (por volume de negócios, por visitante, por superfície) em vez de um só.
  3. Uma tendência em pelo menos três períodos, para distinguir o acidente pontual da deriva.
  4. Faixas de leitura (dentro da norma do grupo, a examinar, claramente acima) em vez de uma posição.
  5. Um zoom por zona e por faixa horária para as lojas que saem da sua faixa, antes de qualquer conclusão.
  6. Uma conversa com a direção da loja para explicar a diferença: obras, mudança de equipa, reorganização do espaço, dificuldades de entrega.

Esta abordagem prolonga os indicadores-chave para antecipar as perdas. O objetivo não é apontar um mau aluno, mas identificar o que funciona nas lojas que se saem melhor para o transpor para outras.

Quando os números do inventário chegam no final de janeiro, ordenar uma coluna leva dez segundos. Harmonizar a medição, cruzar volume de negócios, afluência e superfície, e depois descer ao nível da zona e da faixa horária exige mais, mas a reunião que se segue deixa de ter o mesmo objeto: deixa-se de procurar quem é o último para perguntar onde e quando se perde, e porquê. É a partir desta pergunta que a quebra desconhecida recua de forma duradoura em toda a rede.